亞朵酒店家具合作

中國酒店業正從“中國服務”時代進化到“中國體驗”時代。

對用戶來說，酒店不再只是一個睡覺的地方，它將承擔人們對休閑 娛樂 、文化體驗、品嘗 美食 、 健康 養生 等等的美好期待。用亞朵創始人、CEO王海軍的話來說，“亞朵的每一個酒店空間都是人們感受所在城市人文特色，感受個性化、設計感、人文關懷的場所”。

回顧2012年之前，中國既沒人做中高端酒店，也沒人做人文酒店、生活方式酒店。9年時間過去了，亞朵在我國中高端酒店和生活方式酒店兩個領域排名第一（來自弗若斯特沙利文報告）；亞朵指數同盒馬指數、星巴克指數并列成為衡量城市 時尚 度的指標。截至2021年6月30日，亞朵已經覆蓋了全國135個城市，擁有654家酒店，2700萬的會員。

作為酒店行業的新物種，中國新住宿經濟的開拓者，亞朵在產品、服務、組織、文化等諸多的方面做了獨具特色的創新。這些內在的能力支持它在本土成長，卻有足夠強大的底氣與國際五星酒店分庭抗禮：

1.在共同商圈價格敢超越五星級酒店；

2.近500+的亞朵酒店，客戶滿意度平均在4.9分以上；

3.亞朵酒店的品牌價值創造是超過許多五星級酒店的。

本周六，王海軍老師做客混沌，結合亞朵的實踐案例，跟大家復盤了亞朵的成功路徑，分享了紅海市場中錯位競爭、換道領跑的底層邏輯。

我們相信你能看到住宿行業發展變革的畫卷在你眼前徐徐展開。這里面有創業初選擇定位的矛盾與思考，也有成長中隨著變化不斷變化的變革與迭代。它不是靜止的、一次性的，而是動態的，在發展的。

這些分享是關于：

如何做差異化的定位？

如何能夠換道領跑？

初創企業如何能夠集中資源實現單點突破，從而破局而出？

王海軍老師說，他希望對于所有做體驗、做服務的企業有啟發，對于所有的初創企業有用。讓大家得到激發，去進行自己的創造。共同把好的體驗、好的服務落地，讓人與人之間有溫暖地連接。

授課老師 | 王海軍 亞朵集團創始人、CEO

編輯 | 混沌商業研究團隊

支持 | 混沌前沿課

亞朵邁出的第一步：服務還是體驗？

2012年創立亞朵時，我們站在一個岔路口：從服務出發？還是從體驗出發？

從服務出發：服務標準化，很容易快速復制，可能在創業初期就能很快獲得非常大的規模和市場空間。

從體驗出發：即完成用戶的需要，附加值高，壁壘強，有很強的核心價值和長續的競爭力，同時能夠沉淀品牌。

2012年創立亞朵時，我已經在連鎖酒店呆了11年。從經濟型酒店、中高端酒店、生活方式酒店，一路見證、實踐了整個歷程。從經驗來看，中國連鎖酒店行業只從服務出發，雖然發展快，同時天花板很低，酒店的硬件差別不大，服務技能簡單且易被模仿，因而，當市場供給飽和就很容易陷入低價競爭，店鋪點位再多，也只是招牌，不是品牌。

農業經濟、工業經濟、服務經濟、體驗經濟是世界經濟的四種經濟類型，這四種經濟業態像馬斯洛金字塔一樣，雖然在大的時間周期內都會并存，但競爭力、經濟價值和影響力是逐漸提升的。

2012年體驗經濟剛剛開始，我們有非常清晰的感知：體驗一定是未來的主體，只有在中國的住宿市場做出新的體驗的產品才能打破壁壘。

因此，我們選擇做與眾不同的體驗式酒店：它不是一個睡覺的地方，而是能夠給志同道合的人提供品質生活的完美體驗。是一個有內容的空間，一個能夠跟客人在精神上產生共鳴的品牌。

服務：比如你口渴，服務員能夠快速地給你拿到一瓶水，服務是提供一個標準化的產品，很容易復制。

體驗：晚上酒店會給你送一份晚安牛奶，當你離開，酒店會給你送一瓶離店暖心水，水溫恰好40 。體驗是把不同的服務做成不同的場景，在不同的場景中添加元素。

亞朵酒店迭代行業的底層邏輯是做體驗。 服務雖然可以標準化，但它的壁壘很低，體驗是服務的迭代和升級。因為在眾多的服務行業（標準化的連鎖型的企業），如果只聚焦于商品和服務本身，都會不可避免地陷入同質化的競爭和價格戰中，最后只能在成本上拼。如果立足體驗，企業就可以擺脫價格服務層面的激烈競爭，獲得全新的利潤增長點和溢價空間，沉淀品牌。 這就是服務和體驗的區別。

我們在創業的時候非常清楚地看到傳統酒店在經營空間上的天花板（極限點）。因而，亞朵酒店創業的定位（破局點）是： 從體驗切入市場。整個框架上，從經營房間到經營人群。

體驗做好，會塑造一種全新的業態，亞朵自己運營人群會形成二次曲線發展模式，帶動亞朵酒店從一個住宿型的企業躍升為生活方式品牌集團。

目前，中國住宿業市場最亮眼的板塊是中高端酒店，它具備3個結構性的機會：

一、消費升級

對比美國酒店行業分布，中國酒店依然是金字塔結構，經濟型占50%多，其他逐次遞減。但隨著中國品質生活的建立、美好生活的完善，消費升級已經成為不可阻擋的大趨勢，可能中國酒店行業也會如美國一樣，中高端成為增長最快、最迅猛的結構性機會。

二、酒店行業連鎖化率

美國酒店連鎖化率約72%，歐洲近40%，中國目前只有25%，預估到2025年，中國的連鎖化率會突破到40%以上。

三、酒店生活化

隨著越來越多追求生活品質的新消費者興起，酒店服務的主體也隨之改變：服務主體由達官貴人轉變成為更年輕化的新消費者。因而，受新消費群體青睞的酒店也會成為一個現代生活方式的據點和地標。

亞朵是如何抓住新消費人群，進行差異化定位呢？

追溯10年前，酒店行業分布：經濟型、中端、中高端、高端、豪華。隨著中國房地產的迅猛發展，身處于酒店行業兩端的經濟型（200元以下）和豪華型（1000元以上）發展非常強勁。那時，酒店行業的中端剛剛起步，中高端又沒人敢去涉足。

因為很難，市場既需要效率又需要體驗，既要讓用戶覺得個性化，酒店又要有標準化的能力。

因為酒店行業里有一個價格帶是產業、行業、城市、消費者都無法逾越的，如果產業在不斷地升級，城市在不斷更新下變得更好，人民在消費升級后，對住宿的要求越來越高，那么中高端的價格帶在整個行業中具備戰略意義。

中端是定價區間在200-400元的酒店，但是中端僅僅是消費升級的過渡，它不是一個戰略節點。因為在經濟型、中端，價格決定只能拼成本，無法建立起一種長期的壁壘。

中高端雖難，隨著新消費的興起，追求美好生活和品質的消費者群體越來越龐大，在酒店領域可以做出一個規模化的市場容量。如果亞朵能夠立足體驗，讓體驗成為企業的核心，企業就能夠跨越成本競爭的瓶頸。

亞朵立足體驗，讓體驗成為企業的核心，開辟中國的中高端酒店市場。2012年，亞朵的第一家店在西安開業，將擅長效率的經濟型酒店和擅長體驗的五星級酒店優勢結合，做最有效率的體驗。如今，亞朵的主力品牌亞朵酒店占據最大優勢是中國的中高端市場（覆蓋市場空間的價位區間在400-600元），已開業約700多家，成為這個板塊絕對領先者。

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可借鑒的亞朵服務方法論

體驗是什么？

體驗如人，由表皮、骨骼、血液、靈魂四部分構成。體驗具有價值觀，有思想性，是生態體。例如酒店，硬件產品是容貌（即表皮，是接觸每一個酒店的第一印象，顏色、形式、布局等），服務是骨骼，組織是血液，文化是靈魂。

不同的行業有不同的選擇點，不同的發展階段也有不一樣的選擇。當一個企業進入二次變革，首要的選擇是組織，只有在組織上突破，才能充滿活力。對于服務型企業，首要的選擇是突破服務。

要做中高端酒店，一定要突破服務，2012年，亞朵初創，我們奮斗的核心是去快捷化，因為快捷酒店給人形成低成本的概念，做體驗就一定要把快捷化的思維去掉，去得越快、越干凈才能做得越好。

亞朵創業九年來最寶貴的堅持是以服務作為單點突破，那么亞朵的服務方法論（運轉的機制和邏輯）是如何構成的？

第一個層面是文化和理念。 文化是每一個企業的價值觀，亞朵給所有的伙伴最深刻的理念是用戶第一。只有把用戶放在第一位，每一個服務才會變成竭盡所能。因此生成了很多亞朵的獨特理念，例如全員授權、差評不過夜等等。

第二個層面是根據用戶的需要，把所有文化和理念內化為流程、制度和體系。 在流程規范上我們有眾多的手冊，形成培訓機制，包括組織保障上，亞朵可能是酒店行業的一個另類，亞朵每一個酒店里都有總部派去的兩個人構成酒店班子：總經理和整個酒店HR的負責人（內部稱作政委，管招聘、培訓、打造整個隊伍的組織能力）。區別于別的酒店派出的業務人員，在我們看來業務只能獲得短期的價值，只有把組織做起來，企業的發展才能夠長期。

在獲得客戶反饋方面，亞朵有非常多的技術手段，如A Plus、APP隨手拍等。亞朵有眾多體系支持，比如創新產品機制，供應鏈的機制。亞朵所有酒店的供應鏈是亞朵集團主導做的，小到牙刷的選擇、牙膏的選擇、拖鞋的選擇等等，完整落實到亞朵的每一個酒店。

第三個層面是針對內部和外部用戶形成行為反饋和監督的閉環。 在外部，亞朵有非常多的工具、手段和渠道對客戶意見的反饋進行收集；在內部，員工也是做服務、做體驗的最重要部分。因此，亞朵通過行為反饋和監督的閉環，發現很多存在不足或者需要提高的部分，迭代文化理念，迭代我們流程制度體系，通過流動迭代亞朵服務的飛輪。

諾貝爾獎獲得者、心理學家卡尼曼認為：人對一段體驗的評價是由峰終定律決定的。卡尼曼通過眾多調研，發現在體驗過程中，除了峰和終以外，其它記憶幾乎沒有影響。

一是服務的峰值（即是過程中的最強體驗），另一個是終值（既結束前的最終體驗），如果這兩個感受都是峰值，那么這段體驗就是完美的。例如宜家，顧客在服務的過程中感受到一次峰值，在結賬的時候，通過最后終點的一個產品（一塊錢的超值冰淇淋），達到峰終體驗。

亞朵根據峰終體驗的邏輯，將服務細化為17個觸點來細化運營、服務和管理的顆粒度。

亞朵不再靠SOP管理，而是像互聯網公司一樣“服務產品化”，基于17個觸點，把所有的服務產品拎出來。亞朵基于17個觸點，一共形成四五十個服務產品。

例如亞朵根據不同的客戶群體開發不同的產品：醒酒茶飲，身心靈動等。

過去酒店在做管理的時候是SOP，SOP就是手冊，每個酒店都有很厚一本手冊。手冊是犯錯誤的時候或是在培訓的時候用，而在實踐的運營中和經營管理中其實是慣性在起作用。

第一 ：先要發掘用戶的真痛點，根據痛點做觸點，將觸點提煉梳理成賣點。賣點是去跟消費者做連接，最終形成產品交付。服務是有儀式和形式的區別，儀式是把服務做到位，形式是放那里，客人自己去完成。

1.初見時刻

根據初見時刻，亞朵設計了奉茶產品，在客人旅途疲憊進入酒店時，亞朵工作人員會雙手一杯(馬克杯)70度的溫茶送給顧客，消除路途帶給顧客的浮躁，安靜下來。隨著杯子的不斷迭代，現在換成耐200 高溫的高級環保紙杯。茶也在不斷迭代，從各個地區特色茶到亞朵村專供的亞朵茶。奉茶之后成為了行業標準，但不同在于它不僅解決了形式，還實現了體驗。

2.峰值時刻

根據峰值時刻，亞朵設計了屬地早餐產品，根據不同地域特別，設計當地特色的早點。如果顧客早走，來不及吃早點，還有呂蒙路早（花名為呂蒙的亞朵員工設計的服務產品），亞朵打包好早點，顧客可以在路上可以吃。

3.終值時刻

根據終值時刻，亞朵設計暖心水產品，亞朵每個酒店都有一個小的保溫箱，里面的水都是40 左右。顧客能夠感受到亞朵的溫暖，體驗感非常舒心，不管去哪兒，都會記著亞朵。

亞朵在服務上，有邊界，保持鄰里服務。客人打開房門進入到公區，工作人員服務熱情周到，客人回到房間，關上房門，等于進入自己隱私的區域，工作人員會保護好客人隱私的邊界。

亞朵將四五十個服務產品進行分層，分為三個等級。

服務產品化一定要平衡好成本和體驗的關系。“與其更好不如不同”這句話非常形象地說明，如果企業服務可以滿足用戶的所有期待，那么資源的配置一定是超級冗余，相應的成本一定會特別高。但如果能夠做到不同，把峰終做起來，那成本是可控的（有的東西未必是直接花成本，而是用心去經營），這才能實現成本和體驗之間的平衡，這樣的體驗才能可持續。

因為用戶只喜歡個性化，所以我們要做標準個性化。亞朵很好地將服務行業的標準化和個性化融合：用標準化的體系去滿足每一類人群（不是每一個）的個性化需要。這樣用戶感受到的是個性化，而在亞朵是在標準化體系內實現的。

比如亞朵早期的鉑金會員入住酒店時，會收到酒店前臺遞來的繡有姓氏字母的定制拖鞋，顧客感受到酒店的定制服務，而酒店倉庫只是按照一定配比把20多個字母拖鞋全部準備好。

再比如亞朵的酒店歡迎卡，是手寫的。到亞朵的客人看到歡迎卡會被亞朵的定制的用心觸動到。但實際上歡迎卡也是細分為8-10個刻度批量準備的，但它可以滿足不同的人群。這是一個標準化的體系。

為了避免遇到問題（比如投訴）層層上報卻沒有解決，我們給一線授權，讓每一位工作人員接到用戶反饋的問題時，可以第一時間有決心、有勇氣、有資源去解決。亞朵在行業推行了全員授權，每一位工作人員都有500元額度（或一天房費的權利）去解決每一個用戶反饋問題時所提出的合理需求。

亞朵全員授權也分為三個階段：敢于、善于、樂于。

第一個階段“敢于”：得敢干。當2013年亞朵推行全員授權，長期循規蹈矩慣了的酒店行業的工作人員，沒人敢用。正在焦急間，西安南門亞朵酒店的一個案例成功把“全員授權”推廣了出去：顧客困在酒店電梯里（大概有30秒），下來之后很緊張，在前臺很焦急地表達了被困的情緒。酒店前臺工作人員聽完也一驚，在如何解決問題時，他們急中生智想起來“全員授權”說，先生實在不好意思，你今天的房費我給你全免了。客人也有點驚訝問，你是一個前臺，有什么資格免房費？然后前臺的工作人員說我們有全員授權。管理層通過獎勵該名工作人員將全員授權推廣到全亞朵。從此之后，亞朵每一個工作人員都愿意去做，因為他覺得是真心在做。今天那位敢于授權的工作人員，已經成長為深圳亞朵酒店的總經理了。

第二階段是“善于”，就是能夠看到形勢把授權用好。

第三階段是“樂于”，將授權基因變成骨子里的一部分，自然而然地把它用好。在2019年，西寧的亞朵酒店接到過一位很焦急的母親打來的電話，起因是原計劃全家去西寧旅行，因為有急事取消了車票，孩子固執地買了車票去西寧，車出發一個小時后才打電話告訴家長。孩子父母知道后簡直五雷轟頂，就想定個好一點的酒店先幫忙托管孩子。他們開始聯系西寧的酒店，聯系了四個五星級酒店，酒店或是沒有這樣的服務或是人手不夠拒絕了他們。這位媽媽最后一個電話打到了亞朵，亞朵說沒問題，說你放心，我們肯定把你女兒照顧好。母親安頓好孩子后，在火車上嚎啕大哭。等她到西寧后，孩子午覺都睡醒了，和母親講亞朵的小哥哥小姐姐們給她很多小零食吃，怕她擔心，還給她選擇靠近總臺邊上的房間。這位母親非常感動，說亞朵級的服務，是我見過的最好的服務。因為亞朵的全員授權，圈粉了這位母親，她在自己的生活圈、朋友圈主動推廣亞朵酒店。

做管理一定要有監督反饋。亞朵在監督反饋方面有一整套制度，如內部、外部、第三方監督反饋等。

例如亞朵有個理念叫差評不過夜，（過去酒店行業做用戶體驗整改是以周為單位去解決問題的），任何客人的問題、差評，當天就要都解決到位，基本在事情發生后的2—3個小時內把問題解決掉。

亞朵通過體驗執法，將服務復盤形成良好的機制，這個機制保障了差評不過夜。

亞朵有一個很獨特的項目叫體驗監督（已經運行5年，每天執法，全年無休）。每一位亞朵的總經理，每天早晚6點鐘會收到一份好評、差評單。有差評的，總經理要寫出出現差評的原因，如何整改。每一個得到差評的酒店都要在亞朵酒店總經理大群中（每天9點）挨個把所有的差評過一遍。

亞朵通過這種行為反饋和監督閉環在系統上優化了非常多的空間，并可以去開發新產品。亞朵已經積累了近千萬條網絡點評，其中很多好的想法都來自用戶。

實現單點突破之后，如何在迭代反饋中持續成長？

單點突破是起點，產品、服務、組織、文化緊緊追隨，四點達成一致。通過一個點的突出帶動其他三個點不斷發展。四者形成新平衡時，繼續單點突破，從而不斷迭代，形成動態發展結構。

亞朵的服務，區別于四星級、五星級： 滿意只是起點，超過預期和驚喜才是目標。

除服務出眾外，亞朵在其他幾個點上也有獨到之處：

1.硬件產品的升級

2.貼身產品的極致。 很多酒店將錢花到大理石、燈具、家具上，但歸根結底酒店是睡覺的地方，而和人睡覺最緊密相關的是床品，亞朵在這些貼身產品上做到了極致。

亞朵的床品是自有產品： 普蘭特記憶棉床墊。 一面是大多數人習慣的硬度，但如果顧客喜歡睡硬床，可以讓工作人員把床墊翻過來，另一面偏硬。 慢回彈記憶 枕完美克服了枕頭因為記憶棉材料不好一變熱支撐力就垮塌的問題。不管顧客喜歡蕎麥枕、羽絨枕還是鵝絨枕，亞朵的慢回彈記憶枕都能完美地解決需求。

裸棉四件套 ，不同于很多酒店常用的白色棉織品，亞朵的床單被罩枕套使用的是和無印良品一個顏色的裸棉。裸棉最大的優點就是透氣性非常強，能給顧客非常好的體驗。但裸棉如同一個大試紙，要求必須使用pH值8左右的洗滌液沖洗若干遍，如果做不到位，棉品馬上就變色。我們用了一個好的材料去倒逼洗滌過程的改進，每一個酒店洗得好壞，很容易看得一清二楚。

3.產品賦予內容。 亞朵不僅僅是酒店，而且是有內容的空間。每一個亞朵都有流動圖書館，也做了非常多音樂、籃球、電競、知識分享的主題酒店。亞朵最終運營的是人群而不是一個個房間，通過更多的內容找到志同道合的人。亞朵新一代的產品把家和酒店融合，未來可以選擇健身大床房、茶室大床房、影音大床房、冥想大床房，這一切都是針對顧客的特點進行的個性化開發。

4.做安心工程。 安心工程啟動于2019年。最初從抹布、杯子、紅外探頭檢測器做起，當時疫情尚未爆發，后來發現這些“有心插柳”之舉恰恰迎合疫情之需。當很多酒店被曝光因為客房清潔抹布混用時，亞朵從2019年起全部使用一次性抹布清潔房間，徹底避免了抹布的重復使用：每打掃一個房間需要8塊一次性抹布，用完即扔、不用再洗。原來酒店都用馬克杯、玻璃杯，后來亞朵開始使用歐洲零磨標準的咖啡杯，耐高溫200 ，可以放熱水或泡茶，也可以將房間咖啡帶走，非常安心。針對網上曝光酒店被偷裝偷窺攝像頭問題，亞朵專門采購專業產品，每一個房間清潔完之后都會進行紅外線探測，保證房間沒有任何一個偷窺攝像頭。

用一個例子來說明，如果說追求短期成果的做組織就是買蘋果，那亞朵就是自己培育蘋果樹，而不是去買蘋果。

蘋果樹的干是組織創新。 亞朵有全員授權，有總經理、整個酒店HR的負責人（政委的業務）組織雙螺旋。亞朵的業務叫前臺，其他叫中后臺，中后臺是為前臺服務的，KPI核定時中后臺要接受前臺打分。不同于一般酒店的總經理給員工打分，亞朵是員工給總經理打分，對他進行無記名投票，低于一定分數要上榜、要整改。目標就是建立起一個和諧的基層關系。亞朵還有Z字型、T字型人才，最終想做的就是打破邊界，團結合作，一切都要聚焦在把體驗做好這個核心目標上。

正因為根夠深夠實，干夠粗夠壯，亞朵才能做到服務和體驗的持續第一。亞朵的蘋果樹靠機制也映射了一條拒絕平庸的價值觀，就是不斷創新引領行業。

每個企業都有自己的獨特的文化，它給企業賦予思想，給體驗賦予引導。

亞朵在文化方面的首要價值觀是用戶第一。

2020年武漢疫情，亞朵在武漢有一個酒店叫做塔子湖亞朵，它接待了西安醫療隊，醫療隊中有很多女護士，因為長發進入ICU操作臺很耽誤工作且容易感染病毒。醫療隊的領隊就跟酒店溝通能不能請理發師，給女護士們剪下頭發。當時酒店的總經理、人事總監在家隔離，最高的領導是前臺的一個經理和酒店的加盟業主，他們二人形成一個戰前指揮部，到江夏（武漢的郊區）找到幾個遠房親戚，為醫療隊的100多位女同志剪頭發，從早晨7點剪到晚上12點。后來新聞聯播、新聞頻道都報道了這件事情，說是最美理發店。報道之外的后續，大家沒有看到的部分是整個援助武漢結束后，醫療隊要返回西安時，亞朵又去把剪頭發的老師請來，花了三天時間，認認真真地給每個醫務人員剪了最漂亮的發型，讓她們榮歸西安。

2012年我個人進入人生的一個轉折期，當時內心很煩躁，想去個幸福的國家看看，于是選擇不丹。接待旅行社的人都特別有涵養，導游是倫敦政治經濟學院畢業的，他的職業是不丹國家足球隊10號，導游只是他的第二份兼職。他說不丹這樣的人有很多，足球是他的主業，他還兼職做國家博物館的館員。

和旅行社的老板聊天，這個很有氣質畢業于耶魯大學的不丹女孩說：不留在歐美生活，而選擇不丹，是因為她覺得在不丹，內心有種安靜的力量。人內心有安靜的力量，就有幸福，就知道自己要走的方向是什么，方向堅定了幸福感油然而生。她說歐美雖然錢很多，物質豐富，但是在那感受不到這種內心安靜的力量，沒有幸福感。

因此，這顆“內心安靜的力量”在我心里埋下了一顆種子。創業時，我心中就想找一個地名，能夠作為品牌的名字。在我看來那個地名應該像不丹一樣，能夠讓人內心安靜有力量。但是很多人都對我說，這里不是不丹，中國不可能有這樣的地方。我不死心。

在創業之前我走進云南怒江州的一個村子，坐在村里的時候，我內心一下就安靜下來，雖然那個村子經濟不是很發達，但能夠感受到每個人的內心是非常幸福的，人和人之間是非常淳樸、自然的。我想把這種內心安靜的力量變成企業的理念，能夠變成產品，變成房間，變成文化。于是，我把亞朵村帶回到城市，去影響和感染更多的人。因為我覺得，今天越來越多的城市人特別缺乏這種內心安靜的力量。

我最開心是看到很多客人寫的網評，如：“當我坐到亞朵的大廳里的時候，我感覺我的心一下就安靜了，好像工作中的煩惱，那些痛苦都煙消云散了。”這就是我們創業的初心：內心安靜的力量，傳遞給城市里的人，讓他們找回自己幸福的道路。

2017年，亞朵村有401戶村民，80%都是特困戶，我們在亞朵村找到亞朵的起點，想幫助這個村子的人民致富，在很多方案中（建小學、捐錢等）我們選擇幫助他們把亞朵地區的茶葉經濟重新復蘇，這是一種可持續的、自然的，通過他們雙手改變命運的方式。從2017年開始策劃到2018年產出的第一批茶，歷經3年，亞朵村實現全村脫貧。現茶葉已從亞朵村覆蓋到周邊8個行政村，大概1400戶居民。

亞朵的使命是讓人與人之間有溫度地連接。每一個亞朵人都是有溫度的，愿意去伸手幫別人，愿意去給別人傳遞溫暖。亞朵每年表彰的優秀伙伴，有服務好的，甚至還有主動扶老人的……

亞朵人要具備的品質：內心有溫度，可以溫暖別人。然后將溫度和溫暖，通過亞朵的房間、亞朵的產品、亞朵的服務、亞朵的體驗，甚至亞朵的文化理念，傳遞到方方面面，向 社會 去傳遞這種“有溫度連接”的思想和想法。

亞朵希望做的是數字時代能夠讓人心扎根的空間。

亞朵是可以買東西的嗎

可以的
亞朵酒店也會賣一些東西在酒店里。例如在房間里酒店會為客人準備一些小食品，例如薯片，小香腸，方便面等臨時給客人打打短的食品。另外還會賣一些物品類的東西，例如撲克牌供客人在一起打牌消磨時間，還會賣一些計生用品，例如避孕套等物品，另外還會有自動售賣機，這個是第三方合作放在酒店里的。這個是和酒店進行合作分成的。

【梁寧產品思維課】跨界引入新要素，讓亞朵酒店變成了一個新物種

新要素是產品創新的一個重要的組成部分，如果僅僅局限于，在本行業尋找新要素，那他依舊是原來的產品。如果跨界尋找到，新要素并應用到產品之中。

雖然看起來還是原來的產品，但他已經迭代發展成一個新的物種。

要素一：找到實體空間的好位置

在傳統的社會當中，認為酒店行業，最難做的是中檔酒店。

亞朵酒店在短短不到六年的時間之內，在全國110個城市開了近200家酒店。在中國中端酒店投資報告之中，亞朵的用戶滿意度，投資回報率和投資人滿意度三個維度上，同時位居第一。

因為吳曉波事件，對亞朵酒店產生了一定的影響，但是并沒有預想的那么大。

亞朵酒店之所以成為今天的樣子，必然是做了與眾不同的事情。我們在服務藍圖的核心要素，峰值，終值，這主要是優化前端體驗的東西，今天重點講一講其商業模式的發展變化。

在互聯網商業當中，可以簡單的抽象為三個要素，產品流量和轉化率；實體商業中，可以簡單的抽象為四個要素，產品，空間，流量，轉化率，相對于互聯網商業而言，多了一個空間。

亞朵酒店，就是在空間大做文章，并取得了非常好的效果。

實體經濟要拼的是位置，因為位置即代表的流量，這也是繁華路段為什么炙手可熱，無論是個體還是商家的必爭之地，就是因為流量特別的多。作為酒店更是如此。

在好的地段，開一家前端服務體驗不錯，成本能夠控制的酒店，賺錢是大概率事件。因此，亞朵酒店，需要能夠取得與擁有好位置地產人的合作。

在整個角色系統當中，亞朵酒店和房東分別定義了自身在系統當中的核心責任。這種責任的區分不是簡單的分工，而是在明確責任分工的前提下，彼此能夠相互賦能。

無論是亞朵酒店還是房東，只要專注于份內的責任即可，，盡全力做好做到極致，這就是對整個系統的最大貢獻。

要素二：消費者到投消者的轉型

剛開始接觸這個概念的時候，我的印象并不深，但是。隨著對亞朵酒店經營模式的深入了解，才深刻的理解到消費者到投消者的轉型，才是真正的動力所在，不僅解決了亞朵酒店前期經費的籌措問題，而且最大限度的激發了用戶的，內在動力。

投消者顧名思義，是投資和消費者的結合體。在亞朵的整個經營體系當中，已經不是單純的投資者或者單純的消費者。

亞朵酒店推出了眾籌酒店的模式，把籌備中的酒店項目作為一個融資項目，在眾籌平臺上發起眾籌，任何人都可以出資1萬元到10萬元參與新亞朵酒店的股權融資，并獲得經營分紅。

亞朵酒店眾籌項目非常的火，主要有以下原因：

第一，參與的資金是10萬元，門檻非常的低，使參與的人數非常的廣泛；

第二，除了可以獲得投資收益之外，參與眾籌的投資人還可以獲得對應等級的酒店消費權益，不僅對于自身，而且對于自己介紹的用戶；

第三，事實證明，亞朵酒店發起眾籌的，最熱烈的支持者首先是亞朵酒店的用原用戶和忠誠會員。

亞朵酒店通過眾籌的方式，不僅獲得了產品的體驗者消費者，并讓他們經過眾籌升級為投資者，而且持續的在酒店消費，真正的成了亞朵酒店高忠誠，高粘性的消費者。

亞朵酒店在酒店這個激烈的領域不再是孤軍奮戰，而是有一群投資消費者成為他們最堅定的盟友。

亞朵酒店在流量方面的創新，可以總結為兩點， 第一，亞朵酒店運用眾籌這個新要素，不僅解決了前期建設資金籌措的問題，而且最大限度的挖掘了當地的合作資源。第二，眾籌的方式，實現了從簡單的消費者變成了投資消費者轉型，彼此之間共享收益，共同賦能，并讓這種合作關系能夠長久的持續下去。

要素三：IP酒店

亞朵酒店在流量方面的另外一個創新就是IP酒店。引入IP的目的，是為了達成情感觸發，營造特定的場景，擴大用戶流量。

亞朵酒店引入了吳曉波這個巨大的IP，建立了以IP為中心的社群酒店。定期組織社區活動，打造閱讀空間，并把電商引入到具體的場景之中，讓用戶在體驗著憑這些產品的過程中產生購買的欲望。

IP酒店的引入，使得利用吳曉波的品牌場景和吳曉波頻道已經建設的社群流量，擴大了亞朵酒店的影響力，優化了入駐的轉化率。

由于受到吳曉波負面新聞的影響，亞朵酒店是否會繼續推進IP酒店或者引進新的IP，尚不得而知。

但是，引進IP給亞朵酒店的流量的發展再次賦能，這一點毋庸置疑。

要素四：場景電商

場景電商不僅存在于引入的IP當中，亞朵酒店自身也營造了場景電商。

在亞朵酒店，任何位置體驗到的東西，都是可以購買的。亞朵酒店提供的商品，對用戶而言是切身的體驗，在封閉的空間，在酒店休息安靜的時刻，更容易觸發用戶深層次的情感，激發用戶的購買欲望。

可以暢想一下，隨著亞朵酒店用戶的不斷增加，亞朵有可能成為一家巨大的電商公司。更何況這些會員都是鐵桿的粉絲。

曾經有人說，一個人只要連接一千個鐵桿粉絲已經足夠了。那么，要是連接幾百萬甚至上千萬的鐵桿粉絲，那會是一個怎樣的世界。

亞朵的空間定義不僅僅是休息的空間，也不僅僅是基于用戶體驗地圖優化的峰值和終值體驗，而且還是用戶在不同地方體驗各種生活的新產品，所見既所得的電商空間。

雖然從用戶的體驗角度而言，亞朵酒店并沒有發生太大的變化，但是從經營角度而言，由于跨界引入新要素，亞朵酒店已經成為一個新的物種。

因為 流浪模式，融資渠道，收入來源 都發生了深刻的變化，使亞朵酒店與傳統的酒店，有了完全不同的騰挪空間和借力點。這使得亞朵酒店，在短短的幾年之內，呈現出如此強大的生命力和擴張態勢。

亞朵酒店加盟費用明細

亞朵酒店加盟費用至少需要150萬元以上。
亞朵酒店，一家是服務于新中產人群的生活方式企業，依托強大的運營能力在給其品牌合作者帶來發展商機的當下，也是全面推動行業的發展與升級，從而為前來的用戶帶來不一樣的居住體驗。
亞朵酒店致力于為用戶打造亞朵生活生態圈，即以酒店為起點，連接用戶生活中各個方面。在這里有所見即可所得的O2O產品、有幫你一起賺錢的金融產品、有人文藝術閱讀攝影、有超預期的酒店住宿體驗，還有輕社交空間、有健康餐飲、有便利出行、有生活美學美器。
作為國內首家最好的人文酒店品牌，成功完成了亞朵酒店的轉型。從經營酒店，到經營空間，再到經營人群，秉承著“始于酒店，不止于酒店”的初心，在不斷發展和與用戶對話中，提出了健康生活的概念。

不看不明白的亞朵酒店成功的背后邏輯

酒店是用來住宿的？沒錯！

但這是傳統酒店的玩法，僅解決了消費者20%的住宿需求，卻忽略了他們80%的隱性需求，而商業的本質就在于不斷地在消費者中創造和發現新價值，不是嘛？

亞朵就是這樣一個酒店，不斷地在消費者中創造和發現新價值的。

據說，這個朵亞用了不到5年的時間就在全國110多個城市開了150家酒店。這擴張數據不算是非常值得大家研究的，但朵亞的經營模式卻是值得大家研究的，因為她創造了一種新的酒店經營模式，概括來說就是這四點：1、整出來一個中檔酒店的概念，這算是新定位。2、把消費者變成投資者。3、酒店的IP化。4、場景電商。

都是些奇怪的名詞，下面我就來給大家說說。

先說這個定位吧，在酒店行業，老字號酒店大多數是三四五星級的高端酒店，那些新銳的連鎖酒店看似都是低端的，雖然叫什么商務酒店，其實也就是些改裝的家庭旅館，房屋狹窄、設備簡陋，服務是具體“摳門化”，據說有些連鎖酒店連洗漱用品都需要自備。而朵亞整出來的這個中檔酒店，似乎在填補著這個市場的空白，讓這個模糊地帶變得更加清晰，所謂先入者為王就是這個意思。

在說說，朵亞把消費者變成投資者，當然是吳曉波那種有錢消費者才會成為投資者，而且這種模式的效益主要在新聞傳播上，當然也有些社交資源的儲備，如果有些名人參與進來，就他們的IP資源完全可以解決新聞傳播的問題。

IP酒店，算是朵亞的第三個特色，簡單說，就是在酒店里面承載一些IP內容，比如某場電影的首映式，或者什么表演節目等。去過廣州番禺長隆酒店的人應該知道，這個酒店將住宿和旅游及表演結合起來，創新和延展了酒店的價值，深入到內容消費的領域。

場景電商，有點意思，很像宜家的玩法，只是倒過來了。宜家，是在買家具的商場建立體驗場所，甚至很多消費者在宜家的床上睡午覺，朵亞的玩家，是在酒店住宿環節體驗商品，例如床墊或者枕頭這些，覺得好，你可以打開手機買一套同款的，不僅把你睡覺的錢賺了，還把你體驗消費的錢也賺了。

如果說萬達是把地產做出服務，例如萬達商場，那朵亞就是把酒店做成體驗。

體驗就是消費者認同你的產品或服務后，產生的更多的產品和服務的需求，例如日本的蔦屋書屋，把閱讀和購書經營成一種人們對美好生活的向往，再從這個向往中衍生出更多生意。

商業的本質，就和消費者打交道，努力建立一種長期和緊密的關系，由此產生新的商業價值。

在這方面，互聯網平臺做的非常不錯，通過單點突破產生用戶認同后，再長出用戶需要的其他服務。

當產品和服務生命線拉長后，企業就不再因為眼前的得失而縮手縮腳，視野和玩法會變得更加寬廣和多樣化。

想想，如果你在創業，你是在經營產品或服務，還是在經營消費者體驗和價值，如果還不明白，可以再看看亞朵的案例。

亞朵酒店和蘇寧的關系

亞朵酒店與蘇寧是戰略合作伙伴關系。蘇寧有商業廣場，亞朵酒店投資人依托現有的位置，投資酒店，利用商業廣場的巨大人流量，做好引流。而蘇寧的商業廣場由于有亞朵酒店的進駐，在提升游購娛樂方面，相當于又為自己樹立了響當當的招牌。所以，它們是在互相成就的合作關系。